经济学中的智慧：如何利用事业愿景帮助企业发展？事业前进过程中的路标：创业或者企业开展某项新事业时按照初期构想顺利执行这种情况其实比较少见。当外部环境和内部环境发生了变化，事先的预想也会随着前提条件的变化而发生改变。最终的结果就是迫不得已改变经营战略。
面对这种情况就要重新制定经营战略，这时最需要的就是企业（事业）愿景这个路标。通过对比现状和愿景的差距，我们就能清楚地知道差距在哪里，该如何缩小两者之间的差距。只要明确，就算战略发生了变化，目的地是不会改变的这点就可以了。当然，愿景并非就是永恒不变的。当企业（事业）环境发生改变的时候，愿景需要顺应变化不断进步，不论何时，我们必须要将愿景作为我们事业的目的地而不断前行。
如何制定高质量的愿景：每个企业一定都想在一个美好的愿景下实现企业的发展，也一定在思考着该如何去制定一个高质量的企业愿景。首先，我们要牢记以下几点：哪些是我们想做的事情；哪些是别人需要我们做的事情；尽可能将能做到的事情升华到高水平，在此基础上制定优质的企业（事业）愿景。只是将自己想做的事情作为企业（事业）愿景，但如果这并不符合社会需求或者完全不可能实现，那就不能称之为愿景了。但如果是为了迎合社会需要，并不是自己想做的事情，那也必定做不长久，而且在遭遇困难时也会知难而退吧。
再者，如果将自己能做到的事情作为愿景，那这个愿景最后很有可能变得平庸无奇，毫无吸引力。只要意识到这几点，那我们在制定愿景时就有2种方法可循。其一是以领导者的梦想为依据基础，然后听取周围的评价建议，不断地探讨如何完善梦想。其二是踏踏实实地收集尽可能多的信息，分析比较后制定愿景。当然这2种方法并不是各自独立存在的，结合起来实行才会更有效。
（一）以领导者的想法为出发点。虽然大多数企业采取的就是这种手法，但有其不足之处。作为领导者往往对自身事业考虑得很全面，但有时会出现与现实脱离的过激的想法，因为他所思考的事业方向与时代现状格格不入。因此我们说，虽然领导者必须怀有某种梦想，但是同时要具备能冷静评价自身梦想的“检查装置”。若是风险投资企业，“检查装置”可以是共同开创事业的伙伴，也可以是来自企业外部的支持者。
如果是同一企业中的新事业开发，那可以让企业内部的人才和团队来担任。其实说到底，最终成为事业基础的还是领导者自身的决策思路。如果领导者的决策非常合理有效，那最终制定的企业（事业）愿景也必定是非常优质的。因此领导者需要不断地磨炼自己，这个过程中重要的就是各种体验和与各种各样的人交往交流。另外，还要记住千万不能为眼前的个人利益所动，而是要磨炼自己，以获得更高的世界观和良好的内在动机。
（二）以客观信息为出发点。这是通过收集分析信息制定愿景的方法途径之一。只是可能会发生满足了“客户需求”和“能做的事情”2个条件，但“自己想做”这个动机会渐渐变弱的情况。完美地结合第1个和第2个办法，有必要探讨如何高度实现：想做的事情、客户需求、能做的事情。我们需要用一种肯定的态度来看待收集到的信息，并分析信息中出现的对立。越是表面的、个人间的对立，我们越不能否定，如果不从否定的角度看待对立、不回避对立，那其他的不同意见和不同解释会使我们产生一种创造新事物的欲望，这种态度既可以明确团队的行进方向，也能促进成员实现对企业愿景的共有。
那么该如何收集基本的信息呢？首先，要对宏观大环境（*治、经济、社会、技术等）和市场动向、可预测的竞争趋势等进行敏锐的分析和细致的观察。然后要充分发挥我们的想象力，尝试扩散思考这些元素对事业会产生什么样的影响。因为时间关系，所以不可能收集到所有的信息，因此要发挥自身观察力，尽早地从本质上判别哪个才是重点。为了磨炼这种敏锐的感觉，捷径之一是不断地积累高密度的经验，并且寻找优秀的顾问来帮助自己。还有一点很容易被我们忘却，那就是同一企业内的新事业创造很关键的一点是：要准确地掌握企业实力、优点、缺点、员工的想法。
近年在组建团队或者创造某项事业时，软要素的比重逐渐增多，也就是经营资源和经营技巧比较容易掌握，但是最理想的状态是充分了解员工的工作动机和具有的技能、价值观、使命感这些内容。另外还有一个很重要的信息就是企业自己和总部的经营理念、愿景。如果新的事业和老本行要到达的终点不同，那竞争力和前进动机从何产生？如果愿景与总部的经营理念完全相反，那这项事业在计划的初期阶段就会被撤销。因此不论愿景是怎样的，只有成员们积极行动了才有可能实现它。这个时代所需要的正是能够构筑这种愿景的领导才能。
愿景的意象化：用图示将愿景表达为可视化状态，这是最理想的方式。实际上很多企业不仅通过文字，还运用图像化的信息来表达自身的事业愿景。在这里我们稍微思考一下如果将愿景的意象用“应当实现的未来”这句话来诠释，那它代表了何种意义？意象的最大特点在于包含的信息量相当丰富。将意象包含的信息转换成文字的时候，一定要付出超过常人的心血和努力。比如有一幅画，你试图用语言向一个从来没有见过这幅画的人描述并试图再现，那这几乎是不可能的事情。从这点我们也应该能注意到，用意象创造出的信息量和用语言这种媒介向对方表达的信息量之间是有差距的。反过来说，在理解愿景和与合作者的沟通方面，这个差距也是让理解和沟通变得困难的原因之一。
作为领导者，当用语言将事业愿景表达出来的时候需要一定的战略时，才能充分理解这个差距的存在。如果你觉得表达愿景时，不能用突然浮现出来的语言表达，那就说明你和合作者离共同实现愿景这个目标更近了。企业的愿景和电影、建筑设计是不一样的。将企业愿景意象化，这种做法受个人品位高低的影响。令人遗憾的是目前还没有一个能适用于所有的、具有普遍性的办法。提升个人品位的途径之一就是借鉴大多数企业现成的愿景蓝图。
渗透、深化愿景的诀窍。我们主要叙述了绘制企业（事业）愿景的重要性，因为它的确具有能够让利益相关方熟悉理解企业（事业）的作用。反之，如果无法集结利益相关方的力量，那就谈不上实现愿景这个目标了。因此在制定一个完美愿景的同时，也需要事先部署策略，建立与利益相关方的密切关系，让对方逐步渗透进来。
一、认真周到地与对方积极沟通。最行之有效并且容易实施的方法，就是领导者或者创造团队的核心成员有主动性，要反复向利益相关方说明自己的企业愿景，以求得对方的理解和支持。这个过程中需要领导者花相当长的时间和工夫去展示事业创造的热情。哈佛商学院的约翰·科特教授在“企业变革中的陷阱——领导变革八步法”一文中调查了悲叹愿景渗透失败的家企业经营者，他们的共同点是缺乏有效的沟通，在沟通方面只用了不到1%的时间。
二、在表达愿景方面下功夫。让北欧航空起死回生、因一句“真理的瞬间”而闻名于世的SAS集团总裁洋·卡尔森专门用漫画插图方式制作了一份详尽的资料，向外界展示集团的现状和集团愿景。如果把制定好的愿景做成类似于规则手册那样厚重的资料，或者满页都是字的、让人读起来很枯燥的说明书，那就说明企业在启动沟通机制时，采取的是一种消极怠慢的态度。向对方简洁明了地表达愿景是表达方重要的责任，也是让愿景得以实现的重要因素。如果陷入了“对方无法理解我的愿景，渗透速度太慢了”这种困境，首先要重新评估自己在向对方表达的时候是否使用了易懂的语言和方式。
三、率先示范。在用语言表达的同时，自己的亲身实践也很重要。若是想充实向社会做贡献的内容，那一定是领导者率先实践，积极贡献自己的力量，并站在客户的角度思考愿景的内容。这虽然看起来是理所当然的事情，但是在日常业务中也是最容易被忽略的。如果这件事情是让领导者自身也心存疑虑或者对此毫无热情的，那让别人对此怀有热情和信心就是天方夜谭。员工是利益相关方之一，他们会非常细致地观察领导者的行为，这种细致入微的观察其实超越了领导者想象。别忘了规定职场各种行为规范的是领导者自身。
四、灵活运用广告宣传。面向更多的利益相关方介绍愿景和其背景时，比较有效的方法是灵活运用广告宣传。比如在报纸和杂志上刊载广告，或者让出版社刊登在报道中。如果时间充裕的话，可以委托职业撰稿人撰稿并出版成书籍。这样就可以在潜在的客户和投资家或者企业员工及其家人、朋友中间达到广泛宣传的目的了，也可以有效地扩大未来企业（商业）和激发创业动机。