（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
接上《组织与管理的关系——从经济学和管理学角度的理解（上）》
从管理学角度看组织与管理，这二者是不能完全互相替代的：
-组织通过工作组合手段解决问题。对企业而言解决的就是业务组合问题；具体到部门，就是部门的工作组合；具体到个人，就是岗位上的工作组合。组织结构调整就是变动每个部门的工作组合，岗位调整影响的是个人层面的工作组合，通过工作组合变化就可以保证每个人的资源配置更趋合理——通过组织和岗位的调整把个人的资源集中投入到需要的工作上去。如果让同一个人分别承担两件事情，那么这个人对这两件事情付出的时间和精力都会不一样。如通过管理让他20%的精力放在A工作上，另外80%精力放在B工作上，就要通过设置很多指标来控制。组织结构的调整、岗位层次的变化，都是在解决个问题：调整工作组合的多少，并通过工作组合实现配置效率的最大化。
那么组织结构是否配置得越细、越专才好？因为这样很好管理。但这还涉及一个问题，组织不能无限制地细分和专业化，因为如果这样做从整体的组织配置效率看不一定很高。可从三方面来解释：第一，专业化与综合性的关系问题。如果过分专业化，就会导致专业性工作得不到更为补充性的知识和更为补充性的工作配合，自身不容易进步、甚至出现退化，这就是专业化遇到的问题；第二，组织协调的问题。在讨论组织配置时，组织协调是很重要的方面。亚当·斯密说，分工能提高劳动效率，这是对的。但如果分工过细，合工就会出现困难，否则企业组织的运行成本就太高了，而且企业的反应速度也会随之变慢；第三，人的发展问题。上世纪五十、六十年代后，过细的分工受到了工会抵制，因为这对于人的发展不利。过细的分工导致人变成了零件，被工具化了。所以这里既有人的原因，也有过于专业化导致的配置效率并不能很高的问题。
-组织内的分工不能过细，那么通过什么来进一步解决配置效率问题：管理。通过业务支撑的建设、通过过程化的管理、通过过程性的指标控制才能解决这个问题。上世纪六十、七十年代企业的指标过于财务化，所以到了九十年代后，企业战略发生了认识上的变化，认识到企业能力问题和企业资源基础问题。所以摈弃了波特的市场位势理论——认为企业的发展是行业机会决定的，如果这个市场有空白企业就可以去做，而不考虑做这件事情需要之前具备什么样的能力和准备。这个理论在后来被发现不完全对，你会看到很多机会，但真能做吗？不一定，能做这件事是因为长期持续地