过程改善的定义：
在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的自主地组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
问题解决型的实施要领
步骤１：主题的选择
为了达成业务目标与上级指示，到底什么成为了障碍？
瞩目于自身问题与自身课题，再确认应该改善的主题
(1)思考如何着手于课题
收到上级指示也不要直接把指示直接作为着手课题，而是应该把指示结合自己面对的问题去选择课题。
集中于自我问题改善的时候，也不要忘了与上级指示结合并选择课题
２）课题的选择
当从上级指示中获得主题时，使用主题选择矩阵图来评估主题的可行性，
选择能够获得重大效果的主题。
上级指示作为目标的同时，目标包括多个问题和课题，合理的解决这些
问题和课题是必须的。
（３）衡量对象的改善效果
对于着手的主题来说“要有一个明确
的目标”这件事是很重要的
为了使得目标更加明确，
制定一些能够衡量目标改善结果的标
准就很重要
这些标准都充斥着不明确的情况下就
急于改进的话，效果是不值得期待的。
２）对主题的想法背景
想集中于自己的主题的时候，要怎么做?应该做什么?当作前提，
集中于此的必要性和重要性要好好确立。
与上司合作进行对集中主题的挑选是很重要的。
过程改善并不是额外的工作，反而是必要的工作，所以选择并集中于主题很重要。
步骤2：现状的把握和目标的设定
掌握现状与设定目标是
对成为自身课题与问题的改善点进行多角度的调查，
正确了解应该解决的目标对象。
（１）定义应该改善的目标
为了比较到底有多少程度的改变（特指变好），
要先进行量化工作。
量化的同时要明确定义包括计算方式在内的众多可变因素。
※有关量化技术，请参阅13页的图片
示例）在〇〇上发生的客户索赔事件要如何减少
什么样状态的东西会被顾客提出索赔？
索赔的计算方法？
一定时间内的管理方法？
（２）改善点的现状的掌握
最好在能够把握现状的时期进行调查。
请不要只使用历史数据，也请同时使用能表现现在状态的数据。
将事实数据进行图表化，正确的掌握现在的情况。
数据会因为时间和季节发生大的变动，
不要轻易的使用平均值替换本来数据。
数据越多，特征的异常变化就会变得
更容易理解。
（３）通过分层了解特征的异变
按4M（人员、方法、设备、材料）等进行分层调查，对在特定条件下是否
引起了异变或影响的相关信息进行收集。
在下一步“分析要因”中，为什么会引起异变，以及对是否有影响进行分析。
（４）总结从当前掌握的事态中了解情况
加工数据并完成图像化，使得数据的倾向与状态变得可见，对有什么样
的倾向，什么样的状态进行记录，记录的内容作为[已经知道的内容]进
行总结
（５）目标需要靠三个要素进行汇总
把作为三个要素并进行目标设定
设定目标时，请务必与上司进行沟通。
与上级指示配合，同时参考业务目标，使得目标的设定更加明确
其他部门与大众水平等其他因素也纳入视野范围再进行设定会更好。
磨合团队和个人的成长也能作为一个不错的设定目标。
对于成长的结果，
是可以当作无形的成果进行评价的。
在制定行动计划时...
根据当前状态和目标之间的差异，确定必须要做的项目（步骤）并且确定角色分工和日程表，并创建计划表。
步骤3：活动计划的制定
（１）决定必须要做的实施项目
在把握现状后，业务现状必须要进行改善的场合，我们命名为
“问题解决类型”。
必须要启用新的业务的场合，则称之为“实现课题类型”。
在已经了解当前情况的阶段再决定实施项目。
（２）设置每个人的角色分工
让每个成员都承担责任，而不是让领导者承担一切。
通过让所有人参与进来能够使职场活性化，也能促进人力资源的发展。
（３）确定每个步骤的日期
分析和验证要因，并查找原因的“要因分析”步骤是解决问题的重要步骤。
根据现状和目标之间的差异，我们为每个步骤制定合理的计划。
（４）创建计划表
为了能够进行计划的进度管理，可以使用甘特图等来进行进度的跟踪。
创建一个每个人都可以理解，每个人都可以填写的计划表。
步骤4：要因的分析
在分析因素时...
从许多假说，碎片中找出要因，并接近问题的本质，而不应该主观断定原因或是依靠任何毫无根据的想象。
这是解决问题的最重要的一步。
（１）找出可能影响特性的要因（假说）
原因要从许多假说中洗练而来。
当只有一个假说且这个假说包含两个含义时，原因就变得无法理解。
要因要用主语+谓语这样的简单方式表达。
（２）对已经找出的要因进行整理
按关键因素图、系统图和关联图整理各个要因。
所谓整理，就是对要因的深挖以及各个要因之间进行关联。
这样，更容易理解哪里会有更加重要的因素。
（３）选择关键要因
虽然最好根据所有要因（假说）进行验证，但是
可以通过成员的经验来选择关键要因。
虽然重要要因的数量没有限制，但选择太多的因素会使重要因素的含义变
得苍白，如果选择的太少又会造成决断的困难
（４）通过验证确定原因
在验证中，我们通过5W1H进行计划确立。
为了确定是否有对改善对象造成影响，需要通过“三现主义”完成，
即在现场看到现物（实际物品）并用现实数据进行确认。
总结从验证结果中确定的原因，并转到下一步“对策的探讨与实施。
步骤5：对策的构想与实践
对策的探讨与实施是...
要对通过分析要因得出的原因进行排除，以及排除措施的探讨，并实施它。
措施并不能只决定一个，不要担心成功可否，提出所有能想到的对策方案，评测后决定实施的对策。
（１）以对策为本
对策并不只是干想干的对策
对策不止一个，要通过联想展开
当提出想法的时候不要去考虑能不能达成这个想法，有话就说是最重要的。
（２）通过评估以后再对实行的对策案进行选定
评估项目要根据公司或职场的情况进行考虑后再做选择。
选择目前可以实施的对策。
※评估项目
当预算紧张时需要注重“成本”。追求快速改善时需要注重“期限”。
这些注重点需要与团队讨论再做决定。
（３）到对策实施为止的过程十分重要
到实施计划为止的过程非常重要。
这个过程可以对其他职场进行启蒙与推广。
（４）确认每个对策对原因造成的影响
确认针对原因所采取的措施的效果如何。
为了确认能否可以解决类似的主题或者其他职场存在的相同原因的主题。
接下来进入效果确认阶段。
步骤6：确认效果
在确认效果时...
根据改善目标，按实绩值确认达成情况。这是过程改善的目标之一的对人才育成的效果确认。同时请务必确认本次改善的副作用（对其他影响）。
（１）为了确认效果，需要使用能够把握现状的图表
把握现状，并与设置目标时使用的图表比较可以看出效果。
对于时间序列折线图，可以清晰看出何时采取了何种对策。
直方图能对不规则变化进行直观显示，可以进行垂直比较。
帕累托图的重点是在改善之后，可以进行横向比较。
（２）掌握无形效应和波及效果
在确认效果时，不仅要对金额这样的有型效果，也要对个人技能和职场
活跃度这样的无形效果进行量化后展示。
对改善目标没有影响的效果也需要确认。
（３）确认副作用（对其他影响）
在效果确认中，不仅只确认对改善目标的效果。
改善不应该成为为了自我满足而进行的改善。
从“Q、C、D、S、M、E”的角度来看，对有可能产生的不良影响进行确认。
Q=质量 C=成本 D=交货时间 S=安全 M=士气道德 E=环境
（４）也计算金额效应
在效果确认中，要展示费用对公司的贡献度有多高。
KM的效果金额区分是通过（AV值、CF值、VV值）来计算的。
步骤7：标准化与管理的制定
标准化和管理的建立...
标准化是指将有效的措施纳入日常业务准则，防止效果倒退失效。为了保证准则被人遵守，维持应有的效果，建立管理制度并对标准化进行定期确认是很重要的。标准化是公司和职场的财产。
（１）标准化是采取的措施与对比
所实施的对策要和过去的方案做对比再进行标准化。
在这种情况下，还要决定如何维护管理，以及如何向相关人员进行彻底的
宣传教育。
（２）标准的修订和颁布
改善是指对工作进行一部分改造。
因此，有必要对已有对策进行标准化改革，新的业务成立的场合，要制定
新的标准化规定。
（３）确认问题解决后是否得到遵守
对于标准化来说，“规则是否得到遵守？““效果是否得以维持？”这两点
进行管理是很重要的。
即使我们遵守标准，也不意味着效果能够维持。
在环境的变化等原因中也可能会出现问题。
在效果确认中使用的图表，继续使用的话是能够对标准化成果是否还有效
果进行验证的。
（４）回顾和明确下一个课题
改善后，我们要回顾问题解决的推进方法，以便在下一个问题或者课题
中运用这些经验。
不应留下没有全力解决的问题和课题。
以上就是QCC的7个步骤啦。