第一章人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
第一单元战略性人力资源管理概述
1、“战略”与“策略”两个基本概念的差异性。战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大*方针和策略，而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。战略是策略的上位概念。人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划，人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。（P1）
2、战略性人力资源管理。它包括识别实施业务战略所需配备人力资源能力和保障这些能力而专门设计的*策和实践做法。它具有以下几个特点：（1）战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。（2）战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。（3）战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。（4）战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。(P2)
3、战略性人力资源管理的几个重要的发展时期：（1）经验管理时期。从西方资本主义工业革命开始到19世纪末泰勒制产生之前的一段历史发展时期。罗伯特·欧文被人们认为是“现代人事管理之父”。（2）科学管理时期。从19世纪末到20世纪20年代中期，被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒从企业的实际出发，创立了一套全新的管理思想和管理方法体系。（3）现代管理时期。从20世纪20年代开始到第二次世界大战结束是前期的行为科学即人际关系学③④说的发展阶段。哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验为基础，最终创立了人际关系学说。美国人力资源管理专家韦恩·卡肖认为，现代人力资源管理的产生，至少应当与以下因素有关：①工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提出了更新的要求；②劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现；③泰勒倡导的科学管理运动；④芒斯特伯格创立的早期工业心理学；⑤美国文官委员会的建立所带来的*府的人事活动；⑥人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现；⑦20世纪20年代以后发展起来的行为科学理论（包括前期的人际关系学说和后期的行为科学）；⑧20世纪60年代以后的社会劳动立法及法庭的判断。这些影响因素大致可以分成两类，一类属于社会与企业管理的时间范畴，另一类则是管理思想和管理方法的理论范畴。（4）后现代管理时期。(P2-P5)
4、现代人力资源管理经历了以下三个具体的发展阶段。（1）传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。这一阶段具有以下几个特点：①人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善。②管理工作的范围不断扩大和深入。③企业雇主的认知发生了重大变化——由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，注重调整人际关系，激励员工的积极性；④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。具体表现在以下几个方面：①人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项。②不但人事部门承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。③企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和*府负责不断提高员工的职业生活质量。④企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，即“人力资源”是一种把人力即劳动力当作一种财富的价值观。（3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导的地位，在不断深入地实践现代人力资源管理理论的基础上，又将人力资源管理从初级阶段推向了一个更高、更新的阶段，即战略性人力资源管理阶段。（P5-P8）
5、战略性人力资源管理基本特征的分析。（1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。（2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论：①一般系统理论。人力资源管理是一个组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。②行为角色理论。一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。③人力资本理论。人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资的收益率。由此引申到企业人力资源管理，如果企业重视员工的培训开发，在员工知识技能培训上投资越多，企业获利的机会也就越多。④交易成本理论。企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。⑤资源基础理论。组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。（3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变。①组织性质的转变。②管理角色的转变。③管理职能的转变。④管理模式的转变。（P8-P12）
6、战略性人力资源管理衡量标准的确立。应从以下五个方面提出具体的衡量标准：（1）基础工作的健全成都。（2）组织系统的完善程度。（3）领导观念的更新程度。（4）综合管理的创新程度。（5）管理活动的精确程度。(P12-P13)
第一节企业人力资源战略规划
第二单元人力资源战略规划的设计(一）
1、战略规划的基本概念和特点。人力资源管理战略是核心型、中心性战略。
（1）战略的含义。战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战过的一方运用武装力量赢得战争胜利的一种科学和艺术。
（2）企业战略的一般特点。①目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：a.获利程度。b.产出能力。c.竞争地位。d.技术水平。e.员工发展。f.社会责任。②全局性。无论从战争战略学的角度看，还是从企业战略学的角度看，战略问题是指具有全局性的问题。③计划性。企业战略的形成过程也就是一项战略管理计划形成的过程。企业战略管理的计划过程包括战略分析（了解企业组织所处的环境和相对竞争地位）、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施（采取措施实现战略目标）等内容。④长远性。企业战略是由总目标和若干分目标组成的，需要从企业发展的大局出发，经过充分的预测、考虑、剖析和综合平衡而最终确定的。是未来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同努力奋斗才能实现的。⑤纲领性。企业战略是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到一定时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。⑥应变性、竞争性和风险性。
（3）人力资源战略规划的基本概念：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。
（4）人力资源战略规划的重要意义。①有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。②有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。③有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关*策的合理定位。④有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。⑤有利于增强领导者的战略意识。⑥有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。（P13-P18）
2、企业发展战略体系的构成。在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为以下三个层次：
（1）总体战略，也称公司战略，指从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所指定的最高层次的战略。
（2）业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。
（3）职能战略，是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。（P18-P19）
3、企业人力资源战略规划的分类
（1）从时限上可区分为长期战略和中短期战略。（长期战略即五年以上，中短期战略即3-5年以内）。
（2）从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。
（3）从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。（P19-P20）
4、企业经营策略与人力资源策略的选择（可以使用“竞争策略”或“经营策略”来替代）
（1）企业经营策略的确立。企业可以根据自己的实际情况，采用以下两类竞争策略：①廉价型竞争策略②独特型竞争策略a.创新竞争策略b.优质竞争策略。企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”。只能根据现有情况，突出重点，选择最有利的竞争策略。
（2）企业人力资源策略的选择。三种人力资源管理策略：①吸引策略。采用吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。在采用廉价竞争策略的情况下，员工的配置要以“人少高效”为目标，企业无论在招收、录用方面，还是在人员培训方面投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。②投资策略。采取投资策略的企业，其企业内在的环境与以采取吸引策略为主的企业大不相同。其主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新性产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业，常常聘用多于世纪工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业的整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。美国IBM公司就属于典型的采用人力资源投资策略的企业。③参与策略。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到最基层，使每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制。（P20-P22）
5、企业人力资源管理主要影响因素的分析。（制定人力资源战略规划的前提条件）企业人力资源战略规划的制定必须是建立在对客观环境和形势冷静分析、正确评价的基础上，而对同行业或同类产业结构的分析研究是最重要的前提。迈克尔·波特在他的《竞争战略》一书中提出，有五个重要因素决定着产业竞争状态，即新进入本行业者的威胁、产业内部现有公司的竞争、替代性的产品或服务的威胁、购买者谈判条件和实力、供应商的谈判条件和实力等。（P25）
6、企业外部环境包含的影响因素
（1）劳动力市场的完善程度。（2）*府劳动法律法规的健全程度。（3）工会组织的作用。(P26)
第二章招聘与配置
第一节岗位胜任特征模型的构建与应用
1、胜任特征的概念及内涵。（1）“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。（2）胜任特征是潜在的、深层次的特征。（3）胜任特征必须是可以衡量和比较的。（4）胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。
2、胜任特征的定义有以下几层含义：
首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。
3.胜任特征模型的概念及内涵。胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
4、胜任特征模型的定义有以下几层含义：（1）胜任特征模型反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式。(2)胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。建立胜任特征模型可采用T检验、回归等数量分析法。（3），胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的特征要素的有机集合。
5、岗位胜任特征的分类。当前在学术界，对胜任特征有以下几种分类方法：（1）按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。（2）按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征，其中，个人胜任特征是微观层面的，组织和国家胜任特征是宏观层面的。（3）按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。（4）按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别胜任特征和基础性胜任特征。
6、技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等；人际胜任特征包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。
7、个人胜任特征、组织胜任特征和过家胜任特征。个人胜任特征指的是单个自然人身上多具有的，能够导致个人取得成功的潜在特征；组织胜任特征是指一个团体组织综合显示的，导致其在某行业中取得长期收益，保持行业内外的竞争优势的潜在的核心特征；国家胜任特征是指一个国家综合显示的，导致其在国际上保持竞争优势所具有的核心特征，如资源、领导、文化、人才等。
8、元胜任特征。属于非任务具体性、非公司具体性、非行业具体性的胜任特征。它可用于完成大量不同的任务，包含广泛的只是、技能和态度。
9、行业通用胜任特征。属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。
10、组织内部胜任特征。属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。
11、标准技术胜任特征。属于高任务具体性、非公司具体性和第行业具体性的胜任特征。
12、行业技术胜任特征。属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。
13、特殊技术胜任特征。属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。
14、鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。鉴别性胜任特征即狭义胜任特征的概念，指的是能将绩效优秀者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等；基础性胜任特征指的则是能符合一般上岗条件标准的那些能力、特质、动机等。
15、岗位胜任特征模型的分类。
根据用途的不同和建模方法的不同，胜任特征模型有很多种不同的分类方法，几种常见的分类方法如下：
（1）按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。①指标集合式模型是指胜任特征模型的构建由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成。指标集合式模型包含两类，一类是带权重的集合方式，即指标之间有较重要与较不重要的区分；另一类则是不带全中的集合方式，即假设指标之间没有差异，共同影响岗位的胜任情况或绩效。②结构方程式模型多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。结构方程式模型中的因子也如指标集合式模型中的因子一样。
（2）按建立思路的不同，模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。①层级式模型。是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每一个胜任特征用一个行为进行描述，根据每个胜任特征的相对重要程度进行排序，并确定每一个胜任特征的排名和重要性。②簇型模型。在确定了某岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用好几个方面的行为进行描述。③盒型模型。针对一个胜任特征，左边注明该胜任特征的内涵，右边则写出相应的出色的绩效行为。盒型胜任特征模型主要用于绩效管理中。④锚型模型。分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时，对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚。
16、研究岗位胜任特征的意义。
（1）人员规划。在这一模块中，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析中。
（2）人员招聘。在这一模块中，岗位胜任特征尤为重要。所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是劳动契约和心理契约双重的契约关系。
（3）培训开发。岗位胜任特征模型的建立，为促进企业人才的培训开发体系的构建和完善提供了重要的依据，有利于企业员工职业生涯的发展。
（4）绩效管理。胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。
17、构建岗位胜任特征模型的基本程序。构建岗位胜任特征模型的基本程序和具体步骤是：（1）定义绩效标准；（2）选取分析效标样本；（3）获取效标样本有关胜任特征的数据资料；（4）建立岗位胜任特征模型；（5）验证岗位胜任特征模型。
18、构建岗位胜任特征模型的主要方法。
（1）属于定性研究的主要有编码辞典法、专家评分法、频次选拔法、头脑风暴法等；
①编码辞典法是指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各胜任特征进行分级和界定的方法。建立编码词典是构建岗位胜任特征模型的重要前提，其具体步骤如下：
1组建开发小组；
2建立能力清单（a.资料整理；b.归纳和汇总能力指标；c.对被调查对象进一步分析，完善和充实能力清单；d.能力清单也可以由对所研究行业了解相对较深的专业人士提出，而不经过研究，这是建立相应编码词典的一种比较方便的方法。）
3能力指标的删减；
4能力指标的概念界定；
5能力指标的分级定义。
②专家评分法主要以德尔菲法为主。德尔菲法是指利用专家、公司管理者或资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过匿名的反复讨论，最终达成一致的意见，得出该岗位胜任特征的方法。讨论过程如下：
1各位专家分别对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，将评价结果发送给主持人。
2主持人收到以上资料以后，分别将不同专家的资料进行整理，将整理后的材料重新发给每位专家，供其互相参考，前提是保证专家们不知道提出不同意见的专家是谁。
3各位专家拿到不同意见的材料后，重新审视自己的思路和结论，得出新的结论，再将新的结论发给主持人。按上述步骤反复进行多次，直到各位专家意见较为一致，得到该岗位的胜任特征指标。
③频次选拔法。频次选拔发是基于专家意见的利用频次来统计胜任特征的简单方法。
（2）而进行定量研究的主要方法有T检验分析、因子分析、相关分析、回归分析、聚类分析等。
①T检验分析与频次选拔方法类似，但利用T检验可以得到比较满意的结论。通常在胜任特征的研究中心采取独立样本T检验。
②相关分析。在胜任特征研究中，相关分析可以分为简单相关分析与偏相关分析。
③聚类分析。聚类分析的原理很简单，在数学上就是将各个点放在坐标体系内，根据各点彼此距离的远近，将这些点划分为类。
④因子分析。因子分析的原理与聚类分析类似，其出发点是用较少的相互独立的因子变量来体现原来变量的大部分信息，以便进行回归分析或其他数量分析。与聚类分析不同的是，因子分析更注重量化，且统计更清晰，它能够明确因子对以往变量的解释度，还能通过计算因子得分更科学地解释原始数据。因子分析与聚类分析都应放在相关分析或T检验之后进行，因为只有明确了优秀组区别于一般组的那些胜任特征指标，才算真正找到了该岗位的胜任特征，而因子分析与聚类分析是对该岗位胜任特征指标的一个归类过程。
⑤回归分析。回归分析就是利用变量关系建立多元线性方程的方法。在岗位胜任特征的研究中，回归分析只能在其他分析的基础上进行，一般情况下回归分析要放在因子分析之后，原因是不做因子分析则很难找到科学的量化数据。回归分析的自变量一般选择因子分析后的各因子得分，因变量则选择绩效（业绩或评分等）。建立线性回归方程以后，各自变量的系数可作为因子权重用以判断其重要程度。
第二章招聘与配置
第二节人才测评技术与应用
第一单元沙盘推演测评法（一）
1、沙盘体验测评法。该方法适用于企业高级管理人员的测评和选拔。通过沙盘推演，可以考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力、团队合作能力等。
2、沙盘推演测评法的内容。在应用沙盘推演测评法之前，需要做好以下几项有关组织性和技术性方面的准备工作：
（1）在沙盘之上，，借助图形和筹码来清晰直观她显示企业的现金流量、产品库存、，生产设备、银行借贷等信息。
（2）每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。
（3）面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。
（4）按照规定流程运营。
（5）编制年度会计报表，结算经营结果。
（6）讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作。
3、沙盘推演测评法的特点。（1）场景能激发被试者的兴趣。（2）被试者之间可以实现互动。（3）直观展示被试者的真实水平。（4）能使被试者获得身临其境的体验。（5）能考察被试者的综合能力。
4、沙盘推演测试法的操作过程如下：
（1）被试者热身。在推演正式开始之前，一般会安排被试者进行组合，给自己的团队取名字、定队徽、合唱队歌、设定企业目标，分配角色等活动。时间控制在1小时左右。
（2）考官初步讲解。考虑到学员的专业背景和基础知识的不均衡性，考官会对模拟企业的初始状态（包括现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等）、企业运行条件，市场预测情况、企业内外部竞争环境等逐一进行介绍。时间控制在半小时左右。
（3）熟悉游戏规则。时间控制在1小时之内。
（4）实战模拟。被试者要随时掌握并解析与竞争有关的所有信息，预测结果，同时也要学会沟通，学习集体决策、成败共担。可根据实际情况，选择6—8个经营年度进行模拟，时间不超过5小时。
（5）阶段小结。时间掌握在每个运营年度之间，每次15—30分钟。
（6）决战胜负。最后通过公平竞争，经营状况最佳的小组成为优胜者。
（7）评价阶段。考官考察的维度包括经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。
5、公文筐测试的含义。公文筐测试，也叫公文处理，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息一级做出决策等活动的高度集中和概括。公文筐测试要求被试者在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报表、信件、电话记录等公文进行处理。考官根据被试者处理公文的方式、方法、结果等情况，对其能力和个性特征做出相应的评价。
6、公文筐测试的特点。①公文筐测试的适用对象为中、高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才、考核现有管理人员或甄选新的管理人员；②公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，二是业务角度；③公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌；④考察内容范围十分广泛；⑤情景性强。
7、公文筐测试的不足。①公文筐测试的一个显著缺点是评分比较困难。②公文筐测试的第二个缺点是不够经济。③被试者能力的发挥受到其书面表达能力的限制。④试题对被试者能力发挥的影响比较大。
8、试题设计程序的三个环节。①工作岗位分析②文件设计③确定评分标准。
9、评分步骤。第一步，编制好整套测评试题后，对每一份公文所涉及的测试内容，由主考人员从中整理出一些可能的答案，逐条列出。第二步，将正式施测得到的所有答案进行汇总。第三步，参照公文筐测评能够测评的能力指标，并且要将这些指标转换成具体的评价要素。最后，根据答案，对被试者的答卷以采点得分的方式进行评分。
10、公文筐测试的基本程序。首先向被试者介绍有关的背景材料，然后告诉被试者，他现在就是某个职位的任职者，负责全面处理公文筐里的所有公文材料。最后，把处理结果交给测评专家，按照既定的考评维度与标准进行考评。
11、公文筐测试的具体操作步骤。
①测试前20分钟，引导员将被试者从休息室（候考室）带到相应的考室。
②监考人员到保管室领取公文筐测试试卷。
③监考人员一一查验被试者的准考证、身份证、面试通知单。
④由主监考宣读《考场规则》，并请纪检人员和被试人员代表查验试卷密封情况并签字。
⑤测试前5分钟，由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》。
⑥监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。
⑦考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试者离开考室，监考人员收卷密封。
⑧主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室。
稳定战略：强调市场份额及运营成本。
人力资源问题：稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍为出发点，整体人力资源战略就是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。
招募：需求不大；主要是内部晋升。
培训：