核心观点：
企业选择组织转型有三大动因：慢慢滋生的大企业病、悄悄逼近的“管理双杀效应”和互联网时代的超级不确定性。任何一点触动老板，都可能让他们选择组织转型。组织转型领域有太多的新实践和新概念，但大多都陷入了三类错误的浪漫主义尝试：激励个体、内部交易和情怀化。真正的创新组织模式应该有灵活聚散、并联劣后和用户付薪三大特征，这就是平台型组织。企业要走向平台型组织，应该驱动三大变革，重塑组织结构、激励机制和人才供应链，这是对传统组织与人力资源管理体系的巨大挑战。正文字数
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各位朋友，大家早上好。这是一次难得的相聚，疫情的反复依然不能阻挡朋友们对组织转型的热情，这确实让我感动。作为东道主，我必须要给出我的诚意，就是我和我的团队经过多年实践之后对于组织转型或组织创新的理解。
在演讲开始之前，我先打声招呼。我的有些观点，难免简单直接，可能会让人不太舒服。但我的团队也提示我：“穆老师，你在表达自己时也从来没想要让人家舒服。”（观众笑）我回忆了一下，他们是对的。我想，良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，尖锐可能正是我的诚意。所以，我就直接捞干货了。
为什么要做组织转型？
组织转型无疑需要投入巨大的成本，也并不是一场必胜的出征，那么，为什么企业还痴迷于此呢？根据我这些年来与企业的大量接触，总结起来应该有三点原因：
第一个原因是慢慢滋生的大企业病让老板们不安。
所谓大企业病，就是企业长大以后的官僚化，用现在流行的一个词语来描述，就是“内卷”。
这些官僚的形态可以描述为四类——部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩。这些现象，真正在企业待过一段时间的人应该都有感觉。
部门墙——横向协调困难，调不动资源。每个部门只做一亩三分地的事，多走半步也不愿意，自己的事情又越做越少，部门之间出现了一堵堵厚厚的墙。隔热层——纵向沟通阻滞，说不清授权。上级要么迷恋权力，要么不敢授权，由于上下级权力分配没有说清楚，市场的信息上不去，上级的决策下不来，老板被“困死”在办公室里。流程桶——流程环节无限复杂，一个节点停滞，整个链条停滞。流程越多效率越低，流程里的每个节点都变成了更大的官僚。指标真空罩——这是我提的一个概念，就是说虽然分解了KPI，但这些KPI与公司战略没有多大关系，反而变成了每个人保护自己的真空罩，一句“我已经完成了我的工作”就万事大吉。所有这些官僚主义，都让企业内员工的创造力和各类资源被封死，无法创造价值。这些内卷，所有人都能感觉到，但老板们一定是最痛的，所以他们会走向组织转型。但有人也会问，为什么还有大量老板不为所动呢？
这个也很好解释。这些老板相信，只要还有人力资源管理中的绩效评价，任用好人、淘汰坏人，员工依然会被驱动，组织就坏不了。即使现有绩效评价的结果大多没有区分度，呈现纺锤体分布，只要在头部推优推模、尾部鞭打后进，整个组织的风向就不会太差。
图1：绩效评价的纺锤体分布图
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
另外，加上一些HR们实施的晋升诱惑、降级威胁、组织关怀、科学算命（大量理论分析和概念包装，说的都是不用分析就知道的事），组织也应该是井井有条的。还是那句话，只要组织大风向不乱，行业有基本的利润率，业绩就差不了，也兜得住人工成本预算，不就是人效低一点吗？
这样的看法肯定是有问题的，而且这种问题在互联网时代会暴露无遗。这就是让老板们下决心做组织转型的第二个原因——悄悄逼近的“管理双杀效应”。
我们发现，企业的成长会经历生命周期的三个阶段。
第一个阶段是车库创业期，企业凭借创始团队的组织活力脱颖而出，实现增长。
这个阶段是可以“弱管理”的，因为团队小，每个人都是无限补位，且不计较暂时的回报。大家心中都有一个想法，把企业做上市，实现财务自由和人生价值。
当然，我这里也要提醒各位处于这个阶段的老板们，这个时间窗口只有7年左右。这来自于我的观察，我对这个数字相当肯定。
道理很简单，每个联合创始人或高管对一个创业项目的热情大概会持续3年，除非项目持续往上走，给他们更大的期待。
而初创团队如果没有一飞冲天，基本就只能通过老板透支信用的方式再折腾一轮，引入新的团队再来个3年。这样一共就是两个3年，中间还有1年的切换期，这就是7年。
所以，如果没有在7年里找对战略方向，企业基本就会一直平庸，因为后来进来的人就是职业经理人心态了。战略没有找对的前提下，人才也更平庸了，企业的发展前景如何，就不用多说了。
第二个阶段是缓冲期，企业已经发展到了一定规模，可以凭借规模经济的优势实现增长。
规模经济的爆发力非常强，这个时候企业会走上业绩快车道。但是，由于规模增加了，人员也增加，分工更细，层级更多，流程更复杂，KPI无处不在，大企业病一定如约而至。
第三个阶段如何定义完全在于企业的选择，做好了就是蝶变期，做不好就是花样作死期。
这个阶段，因为大企业病，规模经济的效应已经触顶，而大企业病却愈演愈烈，完全没有下限。于是，企业有两条路可以选择，要么根除疗法，也就是组织转型；要么保守疗法，也就是维持现状，小修小补。
图2：“管理双杀效应”示意图
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
问题来了，企业如果要保守行不行呢？我的答案是否定的。
过去，企业可以平庸生存,但互联网与数字化时代，并没有给平庸企业太多生存空间，即使现在有，也可能因“全域竞争”的来临而消失。
另外，即使能够躲在“角落”，企业也会被封死上限，随着产业的衰亡而衰亡，无法寻找第二曲线。这并不是一个明智的选择。
当然，还有一个思路是，有的企业在前一个阶段冲得很猛，希望进入第三阶段后能够“大而不倒”。
但你不得不