第三篇：组织（下）
二、人员配备人是组织活动的关键资源，管理人员的选拔、培养和考评应当成为企业人事管理的核心，人事决策当居企业各种决策之首。组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架，要能发挥作用，还需要有人来操作。选拔管理人员的两种方式。组织可从外部招聘或内部提拔所需的管理人员。
1.外部招聘
优点：被招聘者没有历史包袱，确有工作能力的，可以迅速的打开局面。有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系，在工作中可以很少顾及复杂的人际关系。能够为组织带来新的管理方法和经验。局限性:外聘干部不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础，需要一段时期的适应才能进行有效的工作。组织对应聘者的情况不可能深入了解。外聘干部的最大局限性在于对内部员工的打击。2.内部提升是填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式。优点：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。有利于吸引外部人才。组织有条件对候选人做全面深入的考察，从而提高选聘工作的正确性。有利于使被聘者迅速展开工作。局限性：在若干个内部候选人中，提升一个管理人员可能会使落选者产生不满情绪，从而不利于被提拔者展开工作，避免这种现象的一个有效方法是不断改进干部考核制度和方法，正确的评价和比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的干部，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是正确的。可能造成近亲繁殖的现象。国外有人曾统计分析，认为在学校学到的知识，5年后有50%过时了，大学学到的知识仅为实际工作中要求的10%，其余90%需要在工作以后不断补充。管理人员的培训。1.培训目标是传递企业大*方针、改变管理态度、更新知识、提升管理能力。2.培训方法包括工作轮换、设置助理职务、上课、讨论会等。彼得原理。具体内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。由此导出的推论是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。
每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。这些行为出色的人会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。
三、组织变革和组织文化组织变革的定义：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性改革，以适应未来组织发展的要求。组织变革的动因，可以分为外部环境因素和内部环境因素
外部环境因素包括：整个宏观社会经济环境的变化，科技进步的影响，资源变化的影响，竞争观念的改变。内部环境因素：组织的阶段性战略目标的调整；提高决策效率、保证信息畅通的要求；克服组织运作低效率的要求，防止人浮于事、权责不明、机构重叠，提高组织整体管理水平的要求。组织变革的类型。依照不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。按照变革的程度和速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革。
按照工作对象的不同，可以分为以组织为重点的变革，以人为重点的变革和以技术为重点的变革。
按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革。
重点介绍以下几种。
战略性变革。指组织根据长期发展战略和使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑兼并重组的对象和方式，以及组织文化重构的问题。流程主导性变革。指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分利用现代信息技术对业务流程进行重新构造。以人为中心的变革。组织中人的因素最为重要，以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念和态度等方面与组织保持一致。组织变革的过程包括解冻、变革、再冻结三个阶段。解冻阶段是变革前的心理准备阶段，组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，通过积极的引导激励员工更新观念、接受变革并参与其中。
变革阶段。进入到这一阶段，组织上下对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧，减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。
再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对稳定。
组织变革的具体程序：通过组织诊断，发现需变革问题；
分析变革因素，制定改革方案；
选择正确方案，实施变革计划；
评价变革效果，及时进行反馈。
组织变革的阻力集中表现为来自个人的和来自团体的两种阻力。
个人对变革的阻力包括利益上和心理上的。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对于未来不确定性的担忧、对于失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌，以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的抵触。平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也会阻碍或抵制变革。团体对于变革的阻力，除了因组织结构变动需打破过去固有的管理层级和职能结构，可能触及某些团体的利益和权力之外，还包括非正式组织的存在使得新旧关系的调整需要一个很长的过程。组织变革成功的关键在于尽可能地消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行*力量保证组织变革的顺利进行。组织冲突不一定是坏事，适当的组织冲突有利于组织的良性发展。组织文化的结构：潜层次、表层、显现层。
潜层次是一种精神层，指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念。表层是制度系统，又称制度层，是体现某个具体组织文化特色的各种规章制度和员工行为准则的总和。显现层是一种组织文化载体，又称物质层，是凝聚组织文化抽象内容的物质体的外在显现，显现层是组织文化中最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。第四篇:领导
一、领导方式的基本理论
所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导方式包括放任、民主、专制三种。
领导行为连续统一体理论，这是一种领导行为的理论：认为领导风格与领导者运用权威的程度和下属决策时享有的自由度有关。由美国学者坦南鲍姆和施密特于年提出，认为领导行为是一个连续统一体，在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端，表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。一位专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。管理方格理论由布莱克和穆顿提出。管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种类型。
1.1格表示贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位。1.9型俱乐部式领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心。5.5型中庸之道型或小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的。9.1型任务型或专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一