济南白癜风医院 https://baike.baidu.com/item/%E9%83%91%E5%8D%8E%E5%9B%BD/3725442?fr=aladdin传送门：《向阿里铁*学增长—企业生命周期》《向阿里铁*学增长—让目标成为胜利的信仰》????首先来看一个工具，叫做安索夫矩阵，以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略。现有市场-现有产品，求增大产品的市场占有率，采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量等。新市场-现有产品，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。现有市场-新产品，推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客。新市场-新产品，企业可以沿着自己的上下游产业链延伸新产品，或者完全进入一个和之前经营的主业没有任何关系的领域，发展第二曲线。举个例子：某外贸企业，做业务增长规划，主营业务是销售数据线给国外市场。现有市场现有产品做市场渗透策略，抢占竞争对手市场份额，在流量、转化率、客单价、复购率上面做提升。01年做产品延伸，给自己的老客户提供手机壳、贴膜、无线充等产品，同时增加新的渠道触达不同的客户，原本主要是做线下展会，今年新增加阿里巴巴国际站、速卖通和谷歌平台，最后扩展新的产品品类，做美容个护产品的贸易。在产品的目标拆解上，还要把销售额的数字拆解做出来，下图是阿里巴巴某分公司负责人做的当年度业务目标产品拆解的预测。年度目标.66亿，同比要增长40%，出口通这个产品目标拆分1.亿，金品这个产品万，P4P产品万，顶展钻展类产品万，这些都是根据过往的历史经验以及对未来的预测定下来的。为什么额要拆分这么细呢？只有这样才知道接下来的业务重点在哪里，如何制定核心策略，以及制定对应的激励保障措施。比如去年的核心是A产品，给了高额的提成和激励，今年通过分析占比下降，利润率也越来越低，已经不是核心产品，如果还是和去年一样的提成和激励，这个指挥棒就指挥错误了。今年应该要把A产品的提成和激励调整下来，给到今年核心重点的新产品上。产品也要做好定位的分类，首先是对过往的销售额毛利率做分析。过去的一年，每个产品品类的销售额、销售量、销售单价、毛利率的数据统计出来，判断销售贡献率等级大中小的定位，标准可以自己定义，比如大于10%的销售额占比就算高，小于5%的销售额占比就算小。毛利率贡献等级高中低，标准同样可以自己定义。还有一点市场容量等级，这个根据业务团队的体感自己来判断。最后得出一个结论，这个产品是无竞争力、有发展空间、无发展空间、有优势等，对于这个产品就要有自己的定位，是尖刀产品、走量产品、明日之星还是放弃掉，对应的就会有改善建议。比如走量产品，需要降本，研发部门就要做产品改良，采购部门做供应商降本，生产部门做工艺改良，再来通过定位做来年的销售额数字预测。一个企业对于产品要有清晰明确的定位，如下图：什么是引流产品，比如淘宝9.9元包邮，线下超市1元1瓶的大可乐，根本不赚钱或者是亏本，这些都是为了获取流量，便宜毕竟是有很大市场的。这些产品就是引流产品，是漏斗口，获取客户信息的。走量产品薄利多销，做大规模，经济学有个原理叫规模效应，就是销售额越大，利润率越高。一个企业的固定成本是不变的，比如房租、固定工资、社保等，销售额越大，这些固定成本的占比越低，利润率就越高。所以企业要有一些产品薄利多销，把规模做大，抵消固定成本。还有一个是开工厂的老板都知道，工人要有事情做，机器要转动起来，有些单子哪怕利润不高也要接，也是这个道理。高毛利产品是企业有核心竞争力的产品，也是利润的主要来源，比拼的就是企业的硬实力，人无我有，人有我优。最后就是新品，完成企业的业绩不能全都靠老客户买老产品，我们管这叫薅羊毛，是没有未来的，一定是要有新的产品上市，满足客户需求，只要能卖出去就是增量，所以对于一个管理者的考核，不能仅仅只是考核销售额利润率，还需要新品占比总销售额的比例，到了一个比例，就证明业绩是良性的，企业和团队都有未来。举个例子，阿里巴巴国际站在00年业绩创造了0年来的新高，而且远超过去，除了有疫情的原因导致线下的生意暂停之外，就是00年针对客户的需求推出了像问鼎、年框这些过往没有的新产品，且一推出就收到了客户的欢迎，很快就卖爆，这也是业绩倍增的一个核心原因—新产品上市。
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