经济学原理

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TUhjnbcbe - 2021/11/24 18:24:00
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前言:管理学入门基础

提到“管理”,不少人想到的,是诸如“管”+“理”、“绩效考核、规章制度、经营流程、岗位职责、考勤打卡”,甚至“权谋、法儒道、治大国烹小鲜”。这些不能说不对,也不能说全对,就好似盲人摸象,只知局部而不见全貌。

现代管理学三大支柱,包括经济学、心理学、数学。其中,经济学是管理科学中各类决策的出发点和依归,心理学是管理科学中研究人际关系、调动个体积极性的依据,数学是管理科学中数量分析方法的基础。这三大类知识对管理者的意义,可类比物理、数学、化学、材料学等知识对工程师的意义。

除了三大支柱学科之外,历史、哲学、理工等,都与管理学存在关联。管理学涉及十分广阔,需从不同类型实践中抽象概括出具有普遍意义的原则及方法,具备综合性、多科性、实践性、社会性、历史性等多种特征。

实业界,优秀企业家在实践中不断学习思考,把相关学科知识融会贯通,从而领悟到管理真谛。学术界,德鲁克是企业家和学者们都公认的管理学大师,他的职业和学术背景,包括新闻记者、银行经济学家、法学博士、哲学教授、*治学教授、管理学教授等。市场营销大师科特勒曾经评价:“如果说我是营销管理之父,那么德鲁克就是营销管理之祖父”。

20世纪早期的管理研究者,通常具备长期实际工作经验。比如“科学管理之父”泰勒,在钢铁公司先后担任过学徒工、车间管理员、设计室主任、总工程师。《工业管理与一般管理》的作者法约尔,担任过矿井公司的工程师和总经理。《工业前进》的作者穆尼,担任过通用汽车和海*航空局的高管。德鲁克所著《公司的概念》,也是在通用汽车调研18个月之后的基础上写出。

20世纪50年代起,从事管理研究的主体,越来越多变成学校里受过专业研究训练、却缺乏实际管理经验的纯学术派。在商学院里,原本应该是整串项链的管理学,被分割成单独的串珠。

例如经济学路子宏观管理学、心理学路子微观管理学、社会学路子组织管理学、数学路子管理工程学等,以及组织理论、经营理论、管理方法等多种路径,还有科学管理、古典组织、行为科学、社会系统、决策理论、经营管理等五花八门流派。

这种学术性切割,不仅加剧了盲人摸象,而且加剧了学术与实践的脱节。孔茨所著《管理理论的丛林》、《再论管理理论的丛林》认为,管理学习者如同进入热带丛林一样,迷失方向而找不到出路。物有本末,事有始终,知所先后,则近道矣。有必要从实践角度,对管理学原理做框架性梳理,包括但不限于:

(注:本文未基于系统性文献研究,仅侧重于对共性不变的顶层原理进行概括性梳理,所以不赘述具体管理内容。对于非管理学专业,建议先阅读参考罗宾斯所著《管理学》中相关基础知识)

一、管理目的:效益原理

一切管理的出发点和归宿点,是效益,即效率(Efficiency效)+效果(Effectiveness益)。用大白话表述,管理的核心目的,是为了多产粮食。在做出任何管理决策及管理行为之前,必须对照效益原理进行评估,看能否带来效率和效果的提升。效益不仅包括眼前短期效益,也包括未来长期效益。

二、管理标准:权变原理

在理解权变原理之前,有必要先了解自然科学与社会科学的差异。现代社会科学,特别是实践性较强的管理学、教育学、投资学等,虽然也借鉴自然科学的实验、系统、实证等研究方法。但因为人是核心参与主体,既多变又存在明显个体差异,所以无法在研究中实现自然科学所能实现的实验环境。

自然科学,通常是0和1、对与错、有和无、黑白、标准答案、完美答案。社会科学,通常是1到N、优与劣、多和少、灰度、权衡取舍、适合答案。

自然科学研究没有思想的“物”,变量可控,原理定律具有普适性。社会科学研究有思想的“人”,变量不可控,规律总结只适用部分人,不可能适用所有人。因此,社会科学研究成果不如自然科学那么“完美正确”,经常被人用个别案例作为反对依据,这是缺乏对自然科学和社会科学差异认知的典型现象。

自然科学可以单点突破,比如某种机械故障,请来技术专家马上修好。社会科学则更需系统方案,比如某个足球队问题,即使请来世界最优秀教练,也可能没用,不能因此而说教练的方法理论不对。

自然科学领域,假如没学过数理化,通常不敢跟数学家、物理学家、化学家争论专业问题。但社会科学领域,即使是个文盲,也可能跳出来反对教育学家、经济学家、投资学家、哲学家的观点。

不论个人企业社会,层次越高,越重视社会科学。个人超越温饱、物质层面后,开始思考哲学;企业超越初期生存、建设层面后,开始重视管理;社会超越生理、安全需求层面后,注重文化艺术发展。所以有些企业要求高级干部必须学习哲学。

没有完美分的人、企业和组织,也没有0分的人、企业和组织,都有优缺点。差别在于优缺点的多少、是否致命、根本性还是表面性等,类似30分、60分、80分学生的差别。如果因为80分也有缺点,就认为和30分、60分“都一样、50步笑步、天下乌鸦一般黑”,那就不做任何改变,世界肯定要倒退了。

基于这种差异性,权变原理认为管理有效性取决于不同情境中的不同做法,取决于管理者、被管理者、情境条件三者的配合关系。比如,管理富士康的流水线工人,可以考勤打卡严格监控;但管理谷歌的创新工程师,如果也同样方法,谷歌早就不存在了。

又比如企业刚起步阶段,靠一两项技术、少数资源关系、个人英雄主义,就可以快速发展,而且中心化的集权架构更有利于资源利用效率和效果。但到了大规模成熟阶段,如果缺乏法治化流程管理体系,会导致1+1+11,中心化的集权架构也迟早会走向恐龙式突发性灭亡。

不发达和发展中国家,一刀切式无差别化管理尤为突出。是因为尚处于初级资源型阶段,管理能力严重不足,只能采用控制资源的简单粗暴方式。企业、组织、社会发展,通常从资源型阶段起步,经过管理型阶段,才能到达创新型阶段。

管理实践中的常见误区,例如认为某种管理“万能”、某种管理“一无是处”、“所有管理都一样”等等,容易导致“路径依赖”、“死在过去的成功里”,或者以偏概全、张冠李戴、乱点鸳鸯。

正如某位企业家所言:“互联网时代,技术进步比较容易,管理进步比较难,因此未来竞争是管理的竞争”。如果认识不到管理的重要性和权变性,继续依赖过去拼资源、拼时间、拼命的模式,顶多只能在“点”上成功,而无法实现“面”上成功,更不可能赢得竞争的最终胜利。

三、管理范围:组织、运营、个体1、组织管理:机制设计、基业长青

1)机制设计

年诺贝尔经济学奖,授予为机制设计理论奠定基础的几位经济学家。该理论认为,评价某种机制优劣的基本标准有三个:资源有效配置(帕累托最优)、信息有效利用(低信息成本)、激励相容(个人理性和集体理性一致)。

管理者和被管理者,都有自私自利的一面,其个人行为会按照保证自身利益的规则进行。使个人利益目标与组织集体目标相吻合的设计,就是“激励相容”。

任何组织集体目标,必须采用某种机制或者制定某种规则,在保证参与者能够参与且满足个人自私自利行为假定的前提下,以实现既定目标。

实践中,常听到“上面*策是好的,下面执行不好”、“上头的经是好经,让歪嘴和尚念走了样”,诸如此类说法,便是缺乏对机制设计的认知。

某些企业已认识到:“如果没有打动员工内心,制度就会成为摆设...如果不会计算员工利益,反而算计员工,最后都被员工算计了...管理者的责任之一,是帮助员工提升格局,引导员工看到更大利益...管理者驱动下属工作,不要讲大道理,要让他做的事情与他的个人利益保持一致,自然水到渠成。”

*策执行不好,说明对环境因素考量不足,比如是否符合当地实际、是否符合执行者与被执行者利益、是否具备执行能力等。执行不下去的*策,顶多只能称为“好口号、好想法”,没有实际意义。

只有“不让雷锋吃亏”的制度,才有可能涌现大量“雷锋”。否则,再多“学习雷锋”的口号,都是空话。

系统、反馈、人本、动态相关、责权等组织管理原理,都可以包含在机制设计原理之中。至于不同组织形式,如直线、职能、矩阵、项目、去中心化、敏捷、阿米巴等,更属于具体的细枝末节。

2)基业长青

“千秋万代”是历史上所有帝王将相的梦想,也是无数管理者的梦想。基业长青、可持续发展、保持组织活力,都属于现代管理学的研究目标。

柯林斯的《基业长青》概括出一些经验,比如做造钟师而非报时人、兼容并蓄、保存核心刺激进步等。

凯文凯利在《失控》中,提出分布式系统的可适应、可进化、弹性、无限性、新颖性,以避免单中心组织的恐龙式灭绝。

克里斯滕森所著《创新者的窘境》,从组织和管理上,解释了为什么破坏性技术总是打败优秀大企业。他还提出“资源-流程-文化”框架,并由此建议通过创建独立部门,不受主流客户和主流业务部门的牵制,从而培育创新活力。

其他研究发现的保持组织活力途径,包括危机意识、包容失败、市场化、生态化、熵减等。帕金森定律和墨菲定律,则展示了两种摧毁基业长青的负面现象。前者导致“大企业病”、“组织麻痹病”,后者导致盲目乐观情况下的突然死亡。

有些企业从鲶鱼效应中得到启示,不仅在企业内部建立红蓝*竞争制度,激发主动性自我批评,而且通过内部市场化从外部引入活水竞争。

然而,《基业长青》中所列18家曾经伟大的企业,截止到现在,有些已经消失,有些陷入衰落和平庸。熵增定律更是认为,宇宙万物的最终结局都是熵死、灭亡。但现实生活中,绝大多数人还是想尽各种办法以尽量长寿。

“历史规律是死亡,我们的责任是延长生命”,这就是通过管理促进基业长青的现实目标。让组织的生命长度超越个体,让社会的生命长度超越组织,而不是要真的成为长生不老的神仙。

2、运营管理:运营即流程

运营管理的一种定义,是“对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称”。据此,生产制造管理、营销服务管理、流程管理、价值链管理、项目管理、财务管理、风险管理等,皆可纳入其中。

另一种定义,是“系统地吸收人员、技术、资本、设备、材料、信息等各种投入,并通过流程、程序、工作活动等方式,将投入转化为产品和服务”。

后一种定义,更容易厘清运营管理的范畴,即:端到端全流程管理。运营连接组织与组织、组织与个体、顾客和员工、管理者和被管理者、领导和下属。流程管理体系、关键路径分析、甘特图、ISO、PDCA、BPR、TQM、六西格玛、精益等等,都属于运营管理中可以运用的方法工具。

3、个体管理:多样性

在初级社会的流水线生产情境下,个体多样性较少被

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