内容来源：本文为中信出版社书籍《闪电式扩张》读书笔记，笔记侠经出版社授权发布。作者简介：里德·霍夫曼，LinkedIn领英创始人，硅谷风险投资家。讲者
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浮灯第篇深度好文：字
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精选笔记商业思维
本文优质度：★★★★★口感：百香果红茶
笔记君邀您，阅读前先思考：
如何面对不确定的市场？闪电式扩张有哪四个阶段？如何应对闪电式扩张的各个阶段？
过去几年，我们看到了很多闪电式扩张的企业：滴滴、美团外卖、互联网金融、拼多多、快手、抖音、瑞幸……这些企业几乎都是短短几年时间，从一家初创公司迅速达到了巨头的规模，并且，他们成长的每一天，每一步都伴随着争议、唱衰和质疑。
在我看来，领英创始人里德·霍夫曼写的《闪电式扩张》这本书里提出的观念和操作，解答了过去几年来，让我们很多人非常困惑和痛苦的一些问题。
过去几年，我和不少实现了闪电式扩张的胜利者交流过，当然和更多的曾经参与了“闪电战”，然后败下阵来的创业者交流过。
我之所以觉得《闪电式扩张》是一本重要的书，因为这本书概括出了过去这些年，这些“闪电战”中，让大家拉开差距，进而决出胜负的关键，我把它称之为“野蛮人法则”。
一、野蛮人法则
1.海盗
直到今天，还有很多朋友怀念早期的易到用车，觉得体验很好。
年5月，周航用自己的万元创办易到，周航对易到服务理想的设定是：易到的司机温和有礼，谈吐不凡，易到的用户是中国高收入阶层。
易到曾设计过一个小功能，司机接单后，会收到用户喜好推荐，例如乘客是否想和司机聊天，以及对车内音乐的偏好。
周航是网约车的先驱，3个月后，卡兰尼克才在美国成立Uber。2年后的年，程维才用80万启动了滴滴的创业。
为什么会输掉这一仗，就是：在面对野蛮人的疯狂进击时，周航选择继续采用文明人的方式，不希望卷入野蛮战争，而是独立发展。
里德·霍夫曼的核心思想是：面对不确定的市场，优先考虑的是速度，而不是效率。为了速度，你要接受混乱、容忍糟糕的管理、忽略客户的投诉、募集超额的资金——让火焰燃烧！速度优先，用最快的速度，拿下最大的地盘。
这个提法非常的反常识。这也是周航看到滴滴烧钱补贴、混乱管理、产品重复开发、资源浪费等等做法，他没有办法认同的原因。
周航成功过一次，他认同的是：商业常识、道德、经济学原理，以及一个大家都认同的理念：没有效率的增长，是慢性自杀。但是滴滴赢了。
之后的几家闪电式扩张企业几乎重复了同样的令人诟病的路径。对每一个新市场、新大陆启动的蛮荒之战，几乎都是文明人输了，野蛮人赢了。那，我们错在哪里？
里德·霍夫曼的答复是：阶段。
市场与企业的不同阶段，应该有不同的作战模式。《闪电式扩张》这本书谈了四个阶段的不同作战模式：海盗、海*陆战队、统一大陆的*队、警察。
2.海*陆战队
80年代，乔布斯有一句著名语录：“当海盗比加入海*好”。确实，很多初创企业都像海盗一样，依靠冒着风险进攻活着。
这句话有点绕口，渔民出海打鱼也需冒风险，但他不用进攻。山贼要靠进攻活着，但是他生活在山上的风险并不大。
而海盗是冒着风险进攻才能活下来，并且一旦暴露，就会引来打击，来打击它的一定是比自己更强大更成熟的对手。
所以，海盗没有什么正式流程，要依靠灵活性，依靠组织成员对彼此的熟悉和默契，判断机会快速出击，承担成熟公司不能或者不愿意承担的风险，用这种方式，取得创业第一阶段的积累。
走出海盗的草莽时代，当你拥有更多的资源，就需要更大的组织来管理运营这些资源。
你不可能一直在江湖或者在大海中漂泊，而是需要建立自己的根据地，把根扎下来。这就会走上海*陆战队阶段、*队阶段、警察阶段。
海*陆战队阶段攻下海滩，*队占领国家，警察维持秩序。
小米在前几年的闪电式扩张阶段，就属于海*陆战队攻下海滩那个阶段。雷*在当时说过一个著名的小米管理特色叫：去管理化。
当时的小米只有三层构架：高管、核心主管、员工。
那时小米的办公布局是：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。几个合伙人互不干涉，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干什么。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证了快速决策。
就像《拯救大兵瑞恩》电影里拍的诺曼底登陆，每个小队带着自己的人，顶着压力冲上去。
这个时候，与其说全员被首席执行官领导，毋宁说全员面对市场的炮火，面对各种内外反馈和内外混乱，灵活应变。
诺曼底登陆的时候，没法计较谁多开了一枪少开了一枪，也不能像管理警察那样精益管理。这个阶段一切的追求，只能是如何快速移动，拿下这个个阵地。
虽然手上的子弹都打出去，也未必能拿下阵地，但是如果在这个抢滩阶段，为了节省子弹而不敢开枪，犹豫不决，在凶悍的对手面前是难以拿下阵地的。
所以，过往几年的几场闪电大战，一个一个阵地都是这么得的，也都是这么失的。
滴滴与易到对补贴的态度是分水岭。快手和抖音对推广的态度，其实也是分界点。
优秀工程师和产品经理做出的快手，曾经有一种道德观念：“花钱买推广是产品力不足的表现。”所以，他们喜欢说的一句话是：我们没有花一分钱推广。
产品力类似的两个产品，一方砸钱做推广非常坚决，另一方觉得烧钱不好，所以不做。那二者之间的用户数拉开了差距，导致公司竞争力拉开差距，这怨谁呢？
过去几年，我看到了好几起类似案例。
产品体验度类似的教育类产品、招聘类产品，差别在于：一家创始人有规模的概念，启动了规模花钱、规模用户和规模收入。另外一家，创始人有观念洁癖，在启动推广的窗口期，不愿不敢动手，怕烧钱。
在核心用户入口几乎都被对手买断的情况下，靠自然增长，难以有规模用户，因此也不可能有规模收入。不甘心放弃，又增长乏力，只能耗在那里，慢慢死去。
其实就是在这样的抢滩点，分割了企业不同的走向。
在这样一个刚启动的大市场面前，主动或被动卷入“闪电战”的企业，只有两种宿命：疯了一样地冲过去，野蛮增长，或者慢慢死去。
所以我为什么觉得《闪电式扩张》这本书重要，因为它的观念，让一批创业者脱罪了。
让那些活下来的创业者知道，在那个阶段，我做了正确的选择，我有资源浪费、我有管理欠账、我埋下了一堆需要日后收拾的隐患。但是，这就是这个阶段的特点，我不必自责。
3.陆*和警察
但接着，我们都知道海*陆战队冲上滩头之后，不可能继续打战，闪电式扩张也有尽头——就是市场净空不足的时候。
对于手机而言，智能手机份额10%的时候，市场净空90%。但人人都用智能手机的时候，市场净空只能依靠换机。这时市场净空不足，闪电式扩张停止。
所以我们看到小米开始抓管理，组织架构调整，引入职级，从3层变成10个层级，小米的管理制度越来越接近一个更久远的组织形态——*队。
哪种企业的组织是警察呢？成熟的组织，比如银行、天猫，他们相当比例的员工，主要工作都是确保客户与业务是按照自己的秩序运作。
在*队和警察阶段，用文明人法则是对的。
但问题在于，通常一名创业者，他的职业成长背景，是在*队化的职场秩序或者警察化的职场秩序中成长的，因此他认为，他所习惯的文明秩序就是唯一的真理。
然后他用这种观念，建立或者参与了一个海盗或者海*陆战队团队。而海盗或者海*陆战队的行事风格，与他习惯的不一样。于是他充满了冲突、自责、怀疑和指责。其实这种消耗能量的内心戏大可休矣。
每个阶段，都有每个阶段的特点和不得已，也都有属于这个阶段的精彩和收获，不同的人，最适合安放自己生命能量的阶段也不一样。有人希望岁月静好，有人喜欢风口浪尖。
每个人的舒适区和“弹性极限”都是有限的。
了解你自己，搞清楚你最适合发挥的作战阶段，做这个阶段正确的事，让自己的生命能量尽情释放，全力以赴，不要自责，我想这是《闪电式扩张》这本书能带给很多创业者的启示，同时也希望大家可以更多的跟我探讨这个问题。
二、为什么说中国
是闪电式扩张的沃土？
而里德·霍夫曼则认为中国是闪电式扩张的沃土，为什么呢？
因为中国企业正以惊人的速度扩大着规模。
不论是诞生不到十年便成为全球第四大智能手机制造商的小米；推出四个月便收获3亿用户的